Aos CIOs entregam-se os desafios mais ardilosos do negócio: Responsabilidades end-to-end em vários níveis da infra-estrutura, gestão de dados, aplicações, processos de negócios e pessoas.
No entanto, eles gastam uma enorme quantidade de tempo, tentando justificar a sua existência. Porém, na mesa dos quadro de executivos da empresa, a sua cadeira parece um pouco menor do que a dos outros executivos do comité. Este "Paradoxo do CIO " tem muitas dimensões, e algumas são imensas: Como é que as más decisões tecnológicas podem levar uma empresa “a ajoelhar-se” , enquanto estas mesmas empresas raramente credenciam os seus CIOs como diretores? Mesmo de forma mais pragmática: “Como é que os CIOs podem gerir o conflito perene entre a mitigação do risco e da inovação do produto? "
No entanto, eles gastam uma enorme quantidade de tempo, tentando justificar a sua existência. Porém, na mesa dos quadro de executivos da empresa, a sua cadeira parece um pouco menor do que a dos outros executivos do comité. Este "Paradoxo do CIO " tem muitas dimensões, e algumas são imensas: Como é que as más decisões tecnológicas podem levar uma empresa “a ajoelhar-se” , enquanto estas mesmas empresas raramente credenciam os seus CIOs como diretores? Mesmo de forma mais pragmática: “Como é que os CIOs podem gerir o conflito perene entre a mitigação do risco e da inovação do produto? "
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